Рахматуллин Рамиль Нафикович, заместитель начальника Отдела организации отдыха и оздоровления, воспитания и дополнительного образования детей республики Башкортостан
Да, это возможно. Причем не только теоретически. Все это нами было проверено и сопоставлено на практике. После успешного внедрения модели взаимодействия муниципальной сети образовательных организаций общего и дошкольного образования с благотворительной организацией подавляющее большинство образовательных организаций отказалось от модели взаимодействия образовательной организации со «своей» отдельной благотворительной негосударственной организацией. Хотя две школы и один детский сад оставили свои отдельные благотворительные фонды и не стали участвовать в общемуниципальном проекте единого для всех благотворительного фонда.
Трудностью реализации модели многочисленных благотворительных «околошкольных» фондов является необходимость найти на каждый из них честных, профессиональных бухгалтеров, юристов, экономистов. Честность и порядочность здесь важны не менее, чем профессионализм. Потому что любой случай, вызывающий недоверие родителей приводит к «экономическому банкротству» благотворительного фонда. Доверие к фонду становится экономической категорией, как и в случае с банковской организацией. Не менее важен и профессионализм, также работающий на доверие в том числе.
Следующий фактор – рентабельность. Практика социального эксперимента с общемуниципальным фондом показала, что 4 специалиста вполне могут организовать финансово-хозяйственную составляющую благотворительной деятельности в интересах около 100 образовательных организаций с годовым оборотом от 30 до 50 млн. рублей. При этом зарплата этих специалистов поддерживалась на уровне средней зарплаты аналогичных специалистов в бюджетных организациях. «Распределенные» на много образовательных организаций издержки содержания и обеспечения деятельности фонда (зарплата, банковское обслуживание, офисные расходы, оргтехника, связь, внешний аудит и проч.) не превышали 5-7% от общего благотворительного оборота, тогда как закон позволял использовать 20%, но это уже уровень бизнес-прибыли, к чему в благотворительном проекте стремиться не следует. Производительность труда такой «централизованной бухгалтерии по благотворительной деятельности» обеспечивалась за счет внедрения электронных сервисов и коммуникаций, повышения доли электронного документооборота и системы «банк-клиент» и проч. В малом пришкольном фонде либо издержки были выше, либо профессионализм и качество работы было существенно ниже, как правило. Отдельные исключения данное правило в массовом масштабе только подтверждали.
Побочным, но важным эффектом стало взаимодействие с муниципальным объединением работодателей и получение от них благотворительных пожертвований на постоянной договорной основе, чего отдельным пришкольным фондам получить не удавалось. А также крупные грантодатели с бОльшим доверием выдавали гранты на проекты большому стабильному фонду со значительным оборотом собственных средств.
Шимутина Е.Н.
Задать вопрос